Entrevistamos a Estrella Gualda Caballero, experta en participación e implicación social de las personas inmigrantes en la sociedad

Estrenamos una nueva edición de nuestro Boletín de Gestión de la Diversidad, con la interesante entrevista realizada a Estrella Gualda Caballero, experta investigadora dedicada a la participación e implicación social de las personas inmigrantes en la sociedad. Siendo precisamente este el objeto del Proyecto DIVERSE, proyecto coordinado desde la Universidad Católica de Milán que ha sido desarrollado en España, Estonia, Finlandia, Alemania, Hungría, Italia, Holanda, Polonia, Portugal y Suecia. Y desde donde la Universidad de Huelva ha participado con siete personas en el equipo de investigación, coordinados por la Doctora Estrella Gualda.

Imagen

Estrella Gualda es Doctora en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y Profesora Titular de Sociología de la Universidad de Huelva. Dirige el Grupo de Investigación Estudios Sociales e Intervención Social y pertenece al Research Center for Spatial and Organizational Dynamics de la Universidad de Algarve. Ha sido Profesora Visitante en Princeton University y Arizona State University (Estados Unidos), así como en la Universität Augsburg (Alemania). Responsable de muchos proyectos de investigación, publicado diversos libros, capítulos de libros y artículos científicos en el campo de la sociología, sociología de las migraciones, las relaciones transfronterizas y las redes sociales.

En el campo de las Sociología de las Migraciones trabaja actualmente, entre otros temas, en el estudio de la segunda generación de personas inmigrantes, la construcción de identidades, las migraciones circulares femeninas y el retorno.

ENTREVISTA

Hoy contaremos con su apreciada visión y experiencia:

Pregunta. ¿Desde dónde nace el interés por la participación e implicación social de las personas inmigrantes en la sociedad como objeto de estudio del proyecto de investigación y cuál es el punto de partida?

Respuesta. El proyecto Diverse, así como otros en los que ha participado nuestro equipo de investigación en estos últimos años surge, por una parte, del convencimiento de que una sociedad mejor, o sea, más justa socialmente, igualitaria y solidaria, se construye con la participación e implicación real de todos sus miembros. Además de esto, la participación es necesaria desde una óptica de los derechos humanos universales y de respeto al otro, tanto se trate de poblaciones nacionales como de origen extranjero.

P. El procedimiento para la homologación de títulos oficiales requiere formalidades, tiempo y costes económicos que van desde la relativa simplicidad en la obtención de la titulación de Educación Secundaria, a la dificultad, los retrasos y los costes de los títulos universitarios, situaciones como la de que para obtener un permiso de residencia o una autorización de trabajo se requiere un contrato, pero para contratar a personas inmigrantes una empresa requiere trabajadores documentados… son prácticas habituales que se convierten en verdaderas trabas para que la participación e implicación social de la población inmigrante en la sociedad sea una realidad notoria. ¿Os habéis encontrado con buenas prácticas que puedan ser transferibles?

R. Hemos estudiado estas cuestiones en dos proyectos europeos recientes, el Proyecto Diverse y previamente el Proyecto ARCKA (www.eseis.es). Hay prácticas interesantes y transferibles que dan buen resultado. Aquí hay que diferenciar, no obstante, entre lo que supone participar en diferentes espacios sociales como vía para la integración de las personas de origen extranjero. La homologación u otros tipos de reconocimiento o acreditaciones son importantes a veces para fines diversos. Por ejemplo, para acceder a determinados estudios es necesario acreditar conocimientos, habilidades o haber adquirido competencias previas. En el ámbito escolar o en los institutos suele haber buenas experiencias en Andalucía respecto a cómo se facilita, tras entrevistas, exámenes de nivel, o pruebas similares, el acceso a la educación no universitaria a menores, con la ley apoyando el proceso. Otro tema sería, una vez dentro de institutos y colegios, reflexionar sobre cómo se llevan a cabo los procesos de integración, que va más allá de lo que se pregunta.

Otro asunto es el acceso a la universidad (grados) o a másteres o doctorados para seguir estudiando, para lo que se requiere acreditar títulos previos, cosa que no siempre es fácil por las trabas administrativas que esto comporta. Uno de los retos aquí es simplificar y hacer más rápidos estos procesos. Facilitar la obtención de acreditaciones u homologaciones permite tanto poder seguir estudiando como también, al hablar ya de edades más altas, poder acceder al mercado de trabajo, lo que es clave para la integración. Curiosamente, en nuestro trabajo de campo con empresas, comparado con el desarrollado por las administraciones públicas, lo que hemos encontrado es que los títulos y los certificados son muy importantes para las administraciones, que son más rígidas en los procesos de selección y contratación, mientras que para las empresas suele ser más útil contratar según las competencias que verifiquen en los candidatos.

Probablemente si desde la administración se quiere potenciar verdaderamente la participación de personas de origen extranjero en el mercado de trabajo, hay que buscar mecanismos para reducir los tiempos de los procesos burocráticos, así como el coste que estos a veces suponen para personas de origen extranjero. Ya la Junta de Andalucía y otras instancias estatales han experimentado con los Certificados de Profesionalidad, tanto para extranjeros como para nacionales. Profundizar y mejorar sobre esta experiencia, haciéndola más ágil y continua, pienso que sería útil para personas que, si bien no tienen un título oficial, pueden demostrar de forma sencilla tener las competencias asociadas al mismo y con ello ganar en empleabilidad al acreditar formalmente estas competencias. Me refiero tanto a españoles como a extranjeros aquí.

P. En el proyecto de investigación se pone de manifiesto en los resultados obtenidos en el estudio de organizaciones que habían implementado algún tipo de práctica de gestión de la diversidad en Andalucía, que la gestión de la diversidad surge con mayor frecuencia en las organizaciones en función de factores como el tamaño de la empresa, su grado de internalización o sector económico en el que desarrollan su actividad. ¿A qué crees que es debido?

R. Para empezar porque la gestión de la diversidad en las organizaciones es emergente en España, donde hemos dedicado muchos años a la prestación de servicios a usuarios y personas de diferente origen, pero no nos hemos planteado mucho qué hacer con nuestras plantillas de trabajadores cuando también tenían un origen diverso. Al mismo tiempo, las empresas o instituciones que estaban desarrollando un trabajo internacional han tenido más fácil darse cuenta de la importancia de respetar esta diversidad de sus trabajadores y del valor que tenía para ellos gestionar adecuadamente esas diferencias que son producto de una diversidad interna que no es solo por motivos étnicos.

P. Se evidencia a lo largo del proyecto de investigación que son muy pocas las organizaciones  que desarrollan prácticas sistemáticas de gestión de la diversidad en el interior de sus organizaciones con personas nacionales de terceros países como grupos destinatarios, y que no se encontraron  ni administraciones o instituciones públicas, ni pequeñas y medianas empresas, como ejemplos de gestión de la diversidad explícita y sistemática. ¿Cuáles han sido las mayores dificultades encontradas para identificar organizaciones que pudieran ser seleccionadas como estudios de casos en Andalucía?

R. Queríamos encontrar, como requisito de los diez países participantes en el proyecto, organizaciones que tuvieran experiencias de gestión de la diversidad y que hubieran hecho cosas concretas al respecto. En los meses de trabajo de campo en Andalucía encontramos muy pocas, algunas orientadas más hacia una idea restrictiva de la diversidad (lo étnico) y otras hacia una idea más amplia de la diversidad (sociocultural). Lo difícil ha sido encontrar organizaciones que, aunque fueran respetuosas con sus plantillas diversas, se hubieran planteado explícitamente y de forma sistemática estrategias y prácticas para que la gestión de la diversidad fuera un rasgo expreso de las mismas.

P. ¿Cuáles han sido los principales hallazgos del estudio de investigación?

R. Resumo a continuación las principales conclusiones del trabajo del Equipo del Proyecto Diverse en la Universidad de Huelva[1] en nuestro Policy Brief. En lo que respecta a la Gestión de la Diversidad en organizaciones públicas, privadas y ONGs, centrándonos en el estudio de organizaciones que habían implementado algún tipo de práctica de gestión de la diversidad en Andalucía y considerando la diversidad como aquellas características que son una fuente de diferenciación social (cultura, idioma, país de origen, etc.), como se ha planteado antes, se encontró que la gestión de la diversidad surge con mayor frecuencia en las organizaciones en función de factores como el tamaño de la empresa o su grado de internacionalización o sector económico. Pero también fueron importantes las cualificaciones de los trabajadores, y el hecho de que haya empresas que tengan diferentes sucursales en las que pueden ofrecer oportunidades de promoción a los nacionales de terceros países. Algunos de los casos estudiados, que cuentan con una plantilla numerosa, una dimensión internacional o europea, con varias oficinas en el mundo y un lenguaje común para trabajar (inglés), concedían importancia a la gestión de la diversidad en diferentes áreas y procesos de la organización. Al mismo tiempo, una importante trayectoria hacia la defensa de los Derechos Humanos en algunas ONGs conectó bien con experiencias de gestión de la diversidad.

Hemos concluido, después de conocer diferentes casos, que la gestión de la diversidad se puede implementar en una organización de manera sencilla, y se puede hacer efectiva en todo tipo de organizaciones (privadas, públicas, grandes o pequeñas, nacionales o internacionales). El principal requisito es la voluntad de hacerlo y la priorización de este enfoque de gestión de la diversidad. Parece ser más fácil si desde el principio hay acciones destinadas a conseguirlo (procesos de selección abiertos y competitivos, días de bienvenida, etc.). La gestión de la diversidad se fomenta cuando las reglas son claras y se establecen medidas y estrategias concretas para conseguirla en toda la organización. De este modo los trabajadores pueden percibir la importancia y las ventajas de esta orientación.

La experiencia de nuestros estudios de caso apunta a ventajas en factores como las ganancias en la productividad y el compromiso y la identificación con la organización. Sin embargo, si observamos experiencias particulares, también podemos encontrar algunas contradicciones. Por ejemplo, la diversidad por países de origen se fomenta, promoviendo la consiguiente integración, en algunas empresas después de un primer contrato para los trabajadores, pero en otras empresas no hay igualdad de acceso a ser contratado en función del género. Esto ocurre en algunos nichos de baja cualificación de la mano de obra, como el caso de la agricultura o el sector hotelero, donde se ofrecen algunos puestos a mujeres en un mercado local segmentado por género. A veces también se observó cómo se prefieren a trabajadores de determinados países debido a acuerdos internacionales y requisitos especiales para la migración circular.

La gestión adecuada de la diversidad cultural requiere superar los estereotipos, el racismo o prácticas discriminatorias, y respetar y cumplir los derechos humanos, la igualdad de trato y la igualdad de oportunidades. Para ello, primero es necesario conocer las fuentes internas existentes de diversidad en las organizaciones y respetarlas. En segundo lugar, reconocer el valor añadido que supone este tipo de gestión y, por último, comprometerse con ella mediante el diseño de un plan estratégico para la gestión de la diversidad, lo que puede permitir una integración plena y adecuada de los inmigrantes en el lugar de trabajo. El desarrollo de este tipo de programas específicos y sistemáticos para la gestión de la diversidad dentro de las organizaciones sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de las organizaciones en Andalucía.

Estudiamos diferentes organizaciones que trabajan en Andalucía, pertenecientes al sector público y privado. Durante el trabajo de campo encontramos algunas dificultades para identificar organizaciones que pudieran ser seleccionadas como estudios de casos en Andalucía, teóricamente representativos de prácticas de gestión de la diversidad y que tuvieran contratados a personas de terceros países. Esta dificultad en el trabajo de campo refleja uno de los principales resultados de nuestra investigación, a saber, que la aplicación de la Gestión de la Diversidad de manera consciente está en sus comienzos en Andalucía, una región que en contraste tiene una larga historia en la atención y prestación de servicios a los inmigrantes y a la diversidad.

Muy pocas organizaciones en la región desarrollan prácticas sistemáticas de gestión de la diversidad en el interior de sus organizaciones con nacionales de terceros países como grupos destinatarios. No encontramos administraciones o instituciones públicas como ejemplos de gestión de la diversidad explícita y sistemática dentro de la administración. No encontramos pequeñas y medianas empresas que aplicaran principios de gestión de la diversidad de forma deliberada y sistemática. Hemos encontrado sobre todo gestión de la diversidad en grandes organizaciones, con oficinas en diferentes países u oficinas a nivel nacional y/o que se dedicaban a la venta de productos y servicios a nivel nacional e internacional.

La gestión de la diversidad se encuentra en diferentes áreas de las organizaciones como las políticas de recursos humanos (o en el marco de la Responsabilidad Social Corporativa), sus prácticas de comunicación, los procesos de integración de sus trabajadores, el clima laboral o la formación. Por otra parte, algunas empresas gestionan la diversidad en diferentes momentos, es decir, desde la entrada del trabajador en la empresa hasta su integración, mientras que otras sólo aplican estas técnicas en momentos puntuales. Principios y valores globales que se encuentran en las organizaciones, como por ejemplo, la igualdad en términos de igualdad de oportunidades y la igualdad de trato son defendidos, promovidos y concretados de manera diferente en los casos estudiados. Algunas prácticas como los procesos competitivos de selección, las jornadas de bienvenida, las fiestas interculturales, la promoción a través de la productividad, los cursos de idiomas, las convivencias, la formación, etc. son comunes para promover la diversidad.

Como hemos comprobado, existen evidencias claras de que varias organizaciones en Andalucía aplican gestión de la diversidad, obteniendo beneficios por ello. Hay diferentes enfoques para aplicar la gestión de la diversidad en las organizaciones andaluzas. Uno de ellos es hacer gestión de la diversidad de forma implícita, sin haber diseñado políticas específicas, sino aplicando los principios generales en relación con la igualdad de trato, el respeto y la no discriminación. Esto sucede en diferentes tipos de organizaciones, incluyendo el sector público. Otras organizaciones diseñan explícitamente las políticas y prácticas de gestión de la diversidad.

Algunas organizaciones contemplan las diferencias culturales atendiendo a los diferentes países donde nacieron sus trabajadores no europeos y otras se centran en la diversidad en un sentido más amplio, no sólo en relación con el origen étnico o los países de origen. Además, encontramos diferencias importantes en relación con algunos enfoques de gestionar, los que se basan en los "talentos" que producen un gran negocio para la organización, y los que contemplan a "personas diversas" que tienen que ser tratadas sin discriminación por razón ética, y de los cuales todo el mundo se beneficia aprendiendo a vivir juntos en armonía.

Las grandes organizaciones, las organizaciones orientadas hacia mercados internacionales o que tienen sedes en varios países, desarrollan algunas prácticas de gestión de la diversidad a veces vinculadas a las leyes existentes sobre igualdad de oportunidades y responsabilidad social de las empresas, pero otras como el resultado de una verdadera necesidad o interés de los empleadores. Otras veces la gestión de la diversidad es, de alguna manera, una consecuencia lógica de trabajar con clientes que les exigen unos requisitos de calidad que afectan a la gestión de los recursos de personal. A veces es difícil delimitar si la gestión de la diversidad surge debido a los requisitos legales o espontáneamente, pero una vez que se establece, los empleadores notan los beneficios. Incluso observando cómo la gestión de la diversidad se desarrolla en las delegaciones locales de las organizaciones más grandes, se puede asegurar que es posible implementarla en cualquier tipo de organización. En cualquier caso, las organizaciones no lo ven todo de color de rosa, y un aspecto común que encontramos es que los beneficios de la gestión de la diversidad aparecen si los nacionales de terceros países son productivos de alguna forma (buenos investigadores, buenos vendedores, etc.). Si los trabajadores no lo son y no desarrollan adecuadamente su trabajo, no se les renuevan sus contratos.

Por todo lo anterior, como recomendaciones derivadas de esta investigación, planteábamos la necesidad de:

1. Difundir o dar a conocer a las organizaciones públicas y privadas lo que es la Gestión de la Diversidad, la forma de gestionar una organización siguiendo los principios de la misma y los beneficios, ya que la mayoría de las organizaciones de la región no cuentan con experiencia en este campo.
2. Desarrollar una gestión de la diversidad consciente o explícita en las organizaciones públicas (administraciones), y promoverla en las privadas, con la ayuda de una normativa y formación específica, pudiendo seguir los mismos patrones que se han mantenido en los últimos años para introducir Planes de Igualdad.
3. Dar orientaciones específicas y apoyo a las pequeñas y medianas empresas para la introducción de prácticas de gestión de la diversidad.
4. Desarrollar actividades de asesoramiento, herramientas y estrategias para el desarrollo de planes de gestión de la diversidad en diferentes tipos de organizaciones.

Estos son algunos de los principales resultados del proyecto en su ejecución en Andalucía. A inicios de 2016 estará publicado el informe completo en inglés en la web de la Fundación ISMU (http://www.ismu.org/2015/11/progetto-diverse-online-rapporti-nazionali-di-italia-e-estonia/), así como en nuestra web (www.eseis.es).

P. ¿Existe un estudio comparativo de los resultados obtenidos en los distintos países donde se ha desarrollado el proyecto? ¿Qué podríamos destacar?

R. Recomiendo la lectura del libro que compara los resultados de los diez países europeos participantes en el Proyecto Diverse. Se trata de un libro importante, por lo novedoso y relevante del tema en el contexto actual, publicado por la prestigiosa editorial McGraw-Hill y cuya editora es Laura Zanfrini, responsable académica del Proyecto Diverse. El libro puede descargarse gratuitamente del enlace adjunto:

Zanfrini, L. (ed.) (2015). The Diversity Value: How to Reinvent the European Approach to Immigration. Maidenhead: McGraw-Hill Education.

En http://www.ateneonline.it/zanfrini/Zanfrini.pdf.

Uno de los ejes centrales del libro, para hacer pensar, es que hasta ahora Europa ha tenido una visión excesivamente instrumental de la migración, considerando a las personas de origen extranjero como mera mano de obra, y el desafío que tenemos actualmente, más aún en el contexto de la crisis de los refugiados, es el de repensar las migraciones desde una perspectiva más humana, rescatando el valor de la diversidad, tantas veces olvidado, pero tan característico de una Europa Diversa.

[1] Integrado por Estrella Gualda, Juan Carlos González Faraco, Juan Ramón Jiménez Vicioso, Heliodoro M. Pérez Moreno, Nashira Barrera Cabaleiro, Inmaculada Iglesias Villarán y Carolina Rebollo Díaz.